Managing the new product development process: Strategic Imperatives
新產品開發流程管理：必備的策略

一、作者、出處簡述
作者
Melissa A. Schilling & Charles W.L. Hill
出處
期刊：
Academic at Management Executive 卷12期6
起、迄頁數：
67 ~ 81
二、摘要
現今對於許多企業而言，新產品開發的成功與否關係到公司的存亡的問題，因此從研發人員到策略管理、工程、行銷等對新產品的發展均相當的重視。在多數結論中，新產品的開發要能成功必須同時達成兩項重要的目標：
(1).         盡力滿足客戶的需求
(2).         縮短產品的上線時間

達成上述兩項目標其必要的策略應包含下列十點：
1.        明確其策略的意圖
2.        研發組合的規劃應尋求在新產品開發的目標與現有資源和能力上的合適性。
3.        在公司長期目標中，核心技術能力的發展成效。
4.        運用策略聯盟取得所需技術以縮短產品上線時間。
5.        慎選合作聯盟。
6.        運用平行開發流程以縮短來回修改時間。
7.        在產品與流程設計上加強與顧客、供應商的合作。
8.        運用高層決策人員的支持以取得所需的資源與組織承諾。
9.        開發小組應來自於不同領域的成員。
10.    透過供應商與顧客在產品開發流程中的加入，有助於提昇產品未來上市的客戶滿意度與降低潛在成本。
11.    善用電腦輔助工具協助不同計劃執行。
三、前言
在近幾十年中，新產品不斷的急速成長，在企業中亦被視為競爭的優勢之一。在許多企業如汽車、生化科技、電子業等，其過去五年新產品的上市既佔年銷售的50%以上。然而，許多新研究計劃仍無法商業化，而商業化的新產品中則約有33%~60%產品無法在市場中獲利。在此趨勢下引發更多的研究與如何在新產品開發流程上能發揮最大的效用。此研究層面甚廣，如策略管理、工程和行銷等。本篇報告的重點包括下列五點
1.        回顧過去有關新產品開發流程管理的研究並藉由完整的組織企業，了解其意義。
2.        藉由歸納法則將必備的策略項目加以整合以改善新產品開發流程管理。
3.        如何增加新產品成功的可能性與計劃管理。
4.          提供管理者在改善新產品開發流程上的引導。
5.          提供學者在此領域研究上有利的思考模式或指引。
四、文獻整理
作者、年代
主張
Qualls(1981)
產品的創新使既有的產品被淘汰，縮短其產品的生命週期。
Lieberman(1998)
建立轉換成本以維繫顧客與公司的關係。
Dehbar(1996)
顧客可能後悔已購買的產品並擔心產品的淘汰而謹慎於新產品的購買。
Nijssen(1995)
有愈多的研究顯示新產品推出的成功與上市時間有正向的關係。
Rothwell(1974)
研究顯示，新產品失敗的原因就是因為產品的屬性不符合顧客的需求所致。
Hamel & Prahalad
(1991)
公司可藉由策略聯盟快速取得所需的知識與技能。
Rochfold& Rudelius (1992)
團隊各成員的背景不同與多樣較優於單一背景或少樣化的團隊成員。
Kimberly& Evanisko (1981)
團隊成員背景的多樣化可以提供寬廣的知識背景基礎與想法的相互創造。
Damanpour(1991)
自主型的團隊能夠訂定政策與執行的步驟亦包含獎勵的制度以增加團隊成員的認同感與參與感。

五、研究內容敘述
Ø         新產品開發的競爭環境與重要目標
新產品開發急劇受重視的原因在於：
1.   市場的全球化
二次大戰後，市場全球化的形成增加來自於國外的實質競爭。市場環境愈競爭，公司就愈困難的根據成本與品質將產品所能提供的價值做差異化。有鑑於此，新產品開發被視為最具有差異化的意義。
然而，由於新產品的問世使既有的產品被淘汰而縮短其產品的生命週期，學者Schumpeter稱之的：創造性的破壞(gale of creative destruction)，既隨著不斷汰舊換新的循環過程，產業亦得以蛻變成長而維持生生不息的競爭力。
2.   市場區隔的小眾集中化(利基行銷)
由於產品生命週期的壓縮，使得市場亦被分割出更多的小眾市場。因此，明確定義不同顧客群組的需求以提供產品的客制化，如此才能與競爭業者有所差異。NIKE™提供消費者多樣化運動鞋類的需求既是典型的例子，其產品可以觸及任何想像得到的小眾市場。

正因為小眾(集中)行銷的興起，不僅使得產品週期縮短，每一個商品的潛在市場規模亦逐漸的下滑。產品在此環境下要能獲利必須符合2項重要的目標
(1).         縮短產品上線時間。
(2).         產品特色與顧客需求適合度的最大化。
Ø        縮短產品上線時間
1.       即時滿足市場需求
例如電子業、半導體業其產品週期約12個月，如果新一代技術無法即時商品化進入市場，其技術再進入市場時，可能市場需求已轉換至更新的技術商品。
2.       取得市場領導地位
新技術在第一時間推出可取得市場優勢、建立品牌的忠誠度、累積比競爭業者更多的經驗與建立轉換成本以維繫顧客與公司的關係。一旦達成此項目標將可持續自身的競爭優勢。
3.        取得技術標準的主導權
當新技術的問世，不同的競爭業者會採用不同的標準。若能取得標準的主導權，相對的，其獲利亦愈大。例如Microsoft™ Windows、Intel™ CPU等。

部分研究者也指出倉促將產品推出所衍生的問題。Dhebar指出產品快速問世會導致顧客的負面反應。例如：顧客可能後悔已購買的產品並擔心產品的淘汰而謹慎於新產品的購買。然而，有愈多的研究顯示新產品推出的成功與上市時間有正向的關係。因此藉由新產品開發流程在不犧牲產品服務與產品品質下，使其更具效率以達成縮短產品上線時間的目標。

Ø        產品特色與顧客需求適合度的最大化
新產品要能深入市場，獲得認同，首先必須要符合顧客的需求。例如產品的新特色、高品質與吸引人的價格等。研究顯示，新產品失敗的原因是因為產品的屬性不符合顧客的需求所致。例如同屬Windows系統的試算表Lotus 123與MS-Excel相較下，由於Lotus123無法滿足使用者的需求而被Microsoft™ Excel所取代。

Ø        新產品開發的最佳化
成功的新產品開發流程需關注的四大策略構面：
1.    技術策略(Technology Strategy)
2.      組織脈絡(Organizational Context)
3.      團隊的結構(Teams)
4.      工具的運用(Tools)

每一個策略構面中，均有其不同的必備的策略方針：
(一)、      技術策略(Technology Strategy)
在新產品開發的最佳化流程中，最重要的階段是公司必須要有明確且一致性的技術策略，其目的是要將未來長期競爭所需的技術加以確定後進而發展與持續成長。這些有系統、一致性的技術能夠明確的將焦點關注在顧客現在甚至未來的需求，為顧客帶來潛在的價值利益。

策略1：明確公司策略意圖 (Articulate the company’s strategic intent)
一個有深遠目標的策略應會在公司現有的資源、能力與須達成的策略意圖上有所差距。因此，在此時期，公司的策略意圖應建立在既有的核心能力上。一旦企業明確策略意圖後，就可以了解要縮短上述差距所需的資源與能力，選擇需投資與努力發展的項目，如此才能達成策略意圖的目標。
策略2：結合公司的研發組合 (R&D Portfolio)
公司的研發資源有其稀少性，如何在有限的研發資源經費限制下，投入多項不同產品與技術的研發，其組合型態稱之為研發組合。公司在制定技術策略時可
藉由計劃圖協助其流程。表一為計劃發展圖中之四個典型計劃發展項目。公司需確認在計劃圖上所期望的計劃組合後，根據不同計劃發展項目分配資源。
計劃組合應符合公司的策略意圖，如此才能增加新產品開發成功的可能性。

表一：四個典型計劃發展項目
專責研發計劃
純技術研發，任何商品開發前之專業技術先驅。
突破性發展計劃
革命性的新產品或技術流程。
平台發展計劃
供產品在成本、品質與技術效能的改良以服務產品的核心客戶。
衍生性發展計劃
依據既有的基礎平台做修改以吸引既有核心客戶的其他功能需求。

(二)、      組織脈絡(Organizational Context)
以學術研究的潮流觀之，影響技術取得方式的因素大致可分為兩大主流，其一來自於傳統的組織理論，稱為組織脈絡（organizational context），著重組織能力與組織慣性的影響力，另一則以專案特性作為分析依據，稱為專案脈絡（project context）強調權變觀點。在組織脈絡方面，有些學者認為公司過去技術取得的成功經驗，包括其取得的技術、方式及對象，都會成為一種技術取得行為的典範，進而影響特定專案的行為模式。
在組織脈絡中，影響縮短製程週期時間與新產品是否符合顧客所需的重要因素為：
l        策略聯盟
l        策略夥伴的挑選與監督
l        運用合適的計劃評價與執行機制
l        所採用的開發製程計劃
l        執行者的支持

策略3：策略夥伴 – 加速技速取得 (Use strategic alliances to gain rapid access to enabling technologies)
新技術要轉變成商業化產品，須其他技術的互補性資產(Complementary asset；如行銷、製造、財物管理、物流等技術)才能產生商業價值。此相關知識或技能可以由公司內部開發，但相對的需花費更多的時間在產品商業化上。取而代之的是可以藉由策略聯盟快速取得所需的知識與技能。例如：Microsoft™透過AOL代理瀏覽器程式與已取得市場佔有率的競爭對手Netscape™ 相抗衡並取得市場優勢便是最佳的例子。

策略4：慎選策略聯盟夥伴、建立監督機制 (Choose and monitor alliance partners very carefully)
並非所有策略聯盟的互補性資產均是有利於新產品的開發，特別是經驗與知識較難評估其貢獻度。此外，管理者對策略夥伴的管理的有限，使得公司的效能會因策略夥伴的作為而衰退進而影響產品的獲利。因此，縮小此問題方式有下列3點：
(1).              謹慎尋找潛在夥伴
(2).              建立合適的監督與執行機制以限制其投機行為
(3).              限制策略聯盟可參與的項目

策略5：在計劃選擇與篩選步驟上，因包含技術發展上的策略意圖 (Include strategic implications of technology development in the project selectionand screening process)
l        投資方案之淨現值法(Net Present Value Method)的運用與盲點
運用淨現值法可以推算計劃方案的可執行性，但因避免因淨現值法的推算結果而錯失未來市場的需求性。例如在計劃發展圖中，雖然平台發展計劃或衍生性發展計劃的淨現值遠高於專責研發計劃或突破性發展計劃，這是因為前者能在產品銷售後立即獲利的結果所致。但因公司放棄後者的計劃發展而使其技術落後，無法反映市場技術變化。
l        實質選擇權(real option)的運用
在財務術語上，選擇權是將對趨勢透露的不確定環境和變動競爭動態成功回應的機會最大化，以及因資金不足而束手無策的機率最小化。選擇權就是現在投資，行使選擇未來技術與市場能力投資組合的權利。因此實質選擇權指的是投資在操作面上，而不是資金上的投資。藉由實質選擇權的運用，企業可能會謹慎地決定是否增加他們現在與未來競爭位置機會的選擇權投資。
雖然選擇權的運用無法提供百分之百的解決方案但他提供公司在策略選擇上有效的評價觀點。公司可以選擇手邊既有可獲利的策略計劃或關注於新技術的發展，兩者所代表的是短期獲利與長期投資的不同機會觀點。

策略6：運用平行開發製程 (Use parallel development process)
l        傳統序列式流程的缺點
1.    研發部門工程人員與製造部門無法直接有效溝通，以致於研發部門在設計時沒有融入製造部門的需求。
2.    缺乏早期預警系統，無法預判設計功能的可製造性。
l        平行開發製程的優點
1.    縮短週期時間
例如製程的設計應該在產品設計結束前開始，藉以建立在兩個不同時期的緊密協調以縮小研發部門設計出不易生產或高成本的產品機會。
策略7：執行者的支持 (User executive champions)
研究顯示計劃若能得到執行者的支持，有助於增加計劃成功的機會，其原因在於：
1.    有利於產品發展上所需的人力與資源的分配不會受置於資源的限制。
2.    有助於各部門間的合作與溝通，可以刺激不同部門間在產品發展過程中的協調與合作。

(三)、      團隊的結構(Team)

策略8：在專案團隊裡包含了組織的各個功能性
在行銷、R&D及製造部門間，若缺少了溝通，那這家公司的新產品發展程序將會是非常不利的。另外，跨功能性而錯誤的遘通將會使所設計的產品無法合適於顧客需求。例如：R&D部門若沒有從行銷部門得到一些正確資訊的話，就無法設計出合適於顧客需求的產品。
l        跨組織功能性團隊的優點
1.      在新產品發展時，最小化各部門間錯誤的溝通。
2.      擁有不同背景的人才，提供了廣泛的知識基礎以及見解的集思廣益。
3.      透過結合不同功能性領域的人才，而組成的專案團隊，更可以確保廣泛且多樣的資訊資源。

策略9：在發展程序中包含入顧客和供應商
l        顧客
很多的產品沒產生經濟收益是因為沒有滿足顧客的需求。為改善新產品和顧客需求之間的合適性，在NDP程序上應加入顧客的考量，經由與顧客有效的資訊交換能幫助產品切合顧客的需求。
l        供應商
融入供應商的知識背景，公司可以擴張其資訊資源。供應商亦會為產品改善提供意見以增加發展的效率。研究顯示：公司行號與其供應商的互動將會使新產品使用較短的開發時間、較少的成本及更高的品質。

策略10：使團隊結構和專案類型相配合
表二：四種團隊結構
功能性團隊
成員是由公司各個不同職能領域的人集合而成，定期的研討專案。缺少專案經理。產品發展過程中，在不同的職能上也缺少協調與溝通。→冗長的發展週期、產品屬性不合顧客需求。
輕量級團隊
輕量級隊有專案經理和熱忱的連絡人員，在職能間促進通信和協調作用。關鍵資源依然是在他們的各自功能經理之下控制；並且成員不會花超過他們時間的25%在一個專案裡。→
可能無法改善產品發展程序的成功性；可能較適合對於溝通與協調的要求沒有這麼高的衍生性計劃(表1)。
重量級團隊
一個關鍵區別是：專案經理有足夠的職權和影響力。此團隊的核心成員和專案經理花了全部的時間在這個專案上。→可改善NDP程序的效率；適合平台發展計劃(表2)。
自治權團隊
專案領導人為成員貢獻的評價者，可制定自有的政策、程序及報酬評價系統。一旦專案完成了，可能很難使自治隊的成員回到組織中，因為隊員也許習慣了獨立。所以此種團隊結構適合於突破性發展計劃和一些主要的平台發展計劃。

策略11：使團隊領導人特質和團隊類型相配合
專案經理領導能力的發揮是決定專案團隊效能的重要因素，特別是重量級和自治權團隊。
l        專案經理應有的特質
1.      專案經理在組織中必須有極高的地位
2.      在團隊裡扮演概念的提倡者
3.      有效的解決衝突問題
4.      擁有全方位的技能
5.      能在工程、製造、行銷各職能間發揮影響力
專案經理若是缺少以上的一個或多個特質，那這個團隊成功的可能性就會較低。

策略12：為專案團隊建立使命、憲章及合約書
1.    為確保團隊對專案發展有一個清楚的焦點和承諾,團隊價值應該被納入在它的使命發展中。
2.    團隊使命要清楚而明確的寫在專案規章內，目的是要清楚表達團隊各項工作的實行成果。
3.    一旦憲章建立完成，核心成員和專案經理必須協商出一份合約書來定義計劃的細節以達成憲章裡所定的目標。
為專案團隊建立使命、憲章及合約書不僅能增加團隊達成目標的企圖心，更提供了監督及評價團隊實行成果的重要工具。

(四)、      工具的運用(Tools)

策略13：使用適當的工具來改善新產品發展程序
1.      Stage-Gate Processes.
用來管理NDP程序的一個方法，增加快速而成功開創新產品的機率。它提供了專案在不同的發展階段中可能的藍圖：(1)構想產生 (2)初步投資 (3)企業個案準備措施 (4)產品發展 (5)產品測試 (6)產品採用

2.      QFD─The House of Quality.
(1)   QFD是一個概念性組織的架構，為提高通信和協調在工程、行銷和製造業人員之間。
(2)   QFD 的提倡者主張，它的最可貴的特徵是它的對跨組織通信的正面作用，並且因為這樣，使週期時間配合於產品/顧客。
(3)   The House of Quality使得產品屬性和顧客需求之間的關係明確、強調公司目前產品的競爭缺點，並且幫助識別需要採取什麼步驟去改善它。

3.      Design For Manufacturing.
(1)為促進工程和製造之間的整合，儘早帶入製造時可能產生的問題進入設計過程，很多公司都實施了DFM方法。
(2)DFM在關鍵技術上有一系列的設計規則，其目的是在降低成本和提高產品品質，並且經由設計，使產品更容易製造。
(3)更加容易的產品製造、更少製造步驟要求、更高的勞動生產力，導致更低的單位成本。並且更加容易的製造產品以及更高的產品質量。

4.      Computer Aided Design
這個科技的好處是：雛型可以在虛擬實境中建立並且測試。能藉由操作3-D模型迅速的調整雛型屬性並且允許工程師比較和對比產品或組件不同變化的特徵。
因為減少了對實際模型建物的要求，使得發展的週期時間滅少了，成本也降低了。

5.      Computer Aided Manufacturing.
經由實行CAM，製造業可以快速的運作，並且在製造過程中，提供了更多的彈性。電腦可以幫助在不同產品變化之間予以自動化，並且在製造過程中允許多樣化和定製化。

六、結論
1.    儘管新產品開發在過去十年受到了相當的注意，但發展專案的失敗率仍然是非常高。
2.    很多公司都在開發感興趣的產品--但只有滿足顧客需求和高效率配置他們公司資源的那些企業最後才會成功。
3.      更好的新產品開發過程應該要達成更高的專案完成率，專案需符合他們的最後期限和預算要求，新產品也要符合他們的銷售目標和得到商業回饋。
七、參考資料
1.    組織脈絡(Organizational Context) http://sbr.management.org.tw/paper6_w/15康嘉豪.doc
2.    研發組合(R&D Portfolio) http://me.dyu.edu.tw/lab/h478/研發管理/Ch3.ppt
3.    實質選擇權(Real Option) http://www.nii.org.tw/CNT/info/Report/20010304.htm

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fred.china / Xuite日誌 / 回應(0) / 引用(0) / 好文轉寄

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